ОЛЕКСІЙ ВАДАТУРСЬКИЙ #НЕЗДАВАЙСЯ! ПРО ОСОБИСТЕ: ШЛЯХ ДО УСПІХУ, СЕКРЕТИ РОЗБУДОВИ ЕФЕКТИВНОГО БІЗНЕСУ ТА МОТИВАЦІЮ

Справжній патріот України — інвестор і будівничий, фундатор і беззмінний керівник одного з флагманів вітчизняного прозорого і успішного бізнесу, генеральний директор ТОВ СП «НІБУЛОН», Герой України Олексій Вадатурський завжди відверто відповідає на найскладніші запитання. Цього разу всі охочі могли поставити йому будь-які запитання через його сторінку у «Фейсбук» або приїхавши на зустріч із ним до Миколаєва 26 листопада на Суднобудівно-судноремонтний завод «НІБУЛОН». Тож цього дня людей із різних куточків нашої країни зібралося чимало. Причому це були переважно представники поки що малого бізнесу, які відчайдушно прагнуть перетворити його на великий, спитавши поради і перейнявши досвід успішної людини. Перед зустріччю з Олексієм Вадатурським учасникам влаштували екскурсію на перевантажувальний термінал, вони мали змогу також оглянути суднобудівний завод. Надихнувшись побаченим, вони задавали дуже актуальні для кожного запитання, і Олексій Опанасович під гештеґом #НЕЗДАВАЙСЯ! відповідав до тих пір, поки цей потік запитань зрештою не вичерпався. Ми на власний розсуд відібрали найбільш цікаві і подаємо їх в оригінальному вигляді, у форматі діалогу. Користуючись нагодою, хочемо привітати у такий спосіб весь багатотисячний колектив трударів компанії «НІБУЛОН» з 28-ю річницею створення, яку вона відзначатиме 5 грудня, і побажати колективу і його керівнику нових злетів і трудових звершень в ім'я незламної незалежної України.

— Олексію Опанасовичу, дякую за можливість особисто познайомитися з вами і поспілкуватись. Мене звуть Андрій, я представляю компанію «Елеваторспецсервіс» (м. Одеса), ми виготовляємо транспортне обладнання для зерна та продукції його переробки. Також я привіз вам вітання від Одеської академії харчових технологій. Студентами ми у відремонтованих вами приміщеннях вишу розглядали проєкти ваших суден і елеваторів, які наразі вже збудовані і працюють в Україні, і вже тоді відверто пишалися вашими досягненнями. Перебуваючи на практиці 2014-го на терміналі в «НІБУЛОНі», ми захоплювалися умовами роботи працівників. У мене три запитання, які хвилюють мене.

1. Чому дотепер не займаєтесь переробкою зерна, адже експортована нами сировина за кордоном переробляється на готову продукцію і розходиться по всьому світу, в тому числі повертається в Україну?
2. У нас є машинобудівний завод, і хочеться залучити туди інвестиції, модернізувати його. Як вам вдалося залучити інвестиції? Поділіться, будь ласка, досвідом.
3. Ваше ставлення до ринку землі — з боку власника потужної агрокомпанії і з боку простих селян, власників землі?

— 1. Насамперед, я дякую великій присутній тут групі моїх земляків — одеситів, адже я сам виходець з Одеської області, Балтського району села Бендзарі. Мені дуже приємно, що земляки приїхали до земляка!

Україна вирощує більше 70 млн тонн зернових культур, а внутрішнє споживання менше 30 млн тонн. Рік від року, на жаль, населення нашої країни зменшується, і надлишки сільгосппродукції (у тому числі через скорочення споживання) дуже великі.

Нас часто навіть звинувачують у тому, що ми експортуємо сировину, а не готову продукцію. Хочу зазначити, що традиційні ринки споживання нашої зернової продукції — країни Близького Сходу та Індокитаю. У цих платоспроможних країн є велика перевага — вони можуть вибирати, де купити цю сільгосппродукцію, якої їм не вистачає — або в країнах Європи, або в Америці, Аргентині, Бразилії чи в Україні. Це по-перше. По-друге, це дуже густонаселені країни, і вони борються за власний ринок праці, тому обмежують ввезення готової продукції до себе, щоби забезпечити робочі місця в переробній галузі своєму населенню.

Якщо ми хочемо продавати вирощені 70 млн тонн збіжжя у вигляді переробленої продукції, ми повинні застосовувати надсучасні технології переробки, яких немає у світі, і за рахунок цього пропонувати країнам світу таку конкурентну продукцію. В Україні ж є надлишок старих млинів, крупорушок і різних фабрик, все це треба не просто модернізувати, а докорінно переробити. Україна не вивозитиме зерно, коли буде мати таку саму густоту населення, як в Китаї або Індії. А поки у світі існує дуже жорстка конкуренція на ринку зерна.

2. Щодо інвестицій: для цього можна взяти в компанію партнера-інвестора, а можна отримати доступ до кредитних ресурсів. Це два варіанти того, за рахунок чого може розвиватися компанія. Я вважаю, що ті компанії, які йдуть шляхом залучення інвесторів, мають або стрімко збільшити капіталізацію, або так само стрімко зменшити розрив бюджету, аби піти від якихось непередбачуваних ситуацій. Саме такі компанії залучають інвесторів. Інвестиції — це тимчасово великі гроші, які штовхають компанію на великі витрати для досить швидкого розвитку. Але кадровий потенціал компанії не завжди встигає за таким потужним розвитком. Стрімке збільшення виробництва може призвести до кадрового голоду, що дуже ризиковано для бізнесу.

У нас більш надійний шлях — це співпраця з банківською системою, яка є більш передбачуваною і стабільною. Однак для такої співпраці потрібна якісна кредитна історія компанії. У нас вона розпочалася 1991 року. І у такий спосіб ми пережили чимало великих потрясінь в Україні та світі — і гіперінфляцію, і різноманітні економічні кризи. За 28 років роботи не було жодного випадку, коли би ми відтермінували виплату відсотків по кредитах, а це основний показник. Тому нам банківська система довіряє доволі великі кошти. Ми можемо отримати кредитних коштів на рівні $700-800 млн, капіталізація основних фондів компанії становить $2,2 млрд, відтак будь-які позички ми можемо перекрити майном нашої компанії. І бізнес генерує достойну маржу, щоби можна було управляти розвитком нашої компанії.

3. Я за ринок землі, і я розумію, що власники повинні повноцінно розпоряджатися землею. Я за ринок землі, однак за такий, який гарантував би права і власників землі, і орендарів. За сьогоднішнього дикого підходу, інакше я не можу це назвати, неможливо створити умови для цивілізованого ринку землі. Тому я проти таких популістських заходів більшою мірою некомпетентних людей, які хочуть його запровадити на догоду МВФ і іншим інституціям. Тому існує багато питань, довкола яких слід вести дискусію з професійними людьми у владі, яких, на жаль, нині дуже мало. Спочатку популістський законопроєкт («Про обіг земель сільськогосподарського призначення», реєстр. № 2178-10, прийнятий Верховною Радою 13.11.19 у першому читанні переважно представниками «Слуги народу» — прим. ред.) ухвалили, а тепер пропонують дискутувати. Де гарантія, що завтра знову не застосують популістські заходи і не проголосують цей законопроєкт у цілому. І люди вже нічого не зможуть вдіяти. Адже ви добре знаєте, як сьогодні судитися в нашій системі — чи то буде адміністративне судочинство, чи то кримінальне, чи господарське або ще якесь інше. Можна пройти по всіх щаблях знизу і догори в одній системі, а потім вам скажуть, що вам слід в іншому суді розбиратися. Прості люди неспроможні будуть захистити свої права. Так само, як сьогодні ніхто не може гарантувати, що на одну ділянку землі не може виявитися і два, і три власника.

Спочатку слід ухвалити низку законів, зрозумілих для людей, скласти план дій, щоби захистити всіх людей. Земля — це українське надбання. Сьогодні власники землі можуть передавати її в оренду на 20-30 років, і за рахунок отриманих наперед грошей родина може вирішити свої фінансові проблеми, та при цьому не втратити землю, а залишити її в спадщину майбутньому поколінню. І коли не буде війни, буде стабільна ситуація, тоді можна прийти до цивілізованих відносин по землі.

— Юрій Дячук (м. Київ). Чи стикаєтесь ви з проблемою плинності кадрів на ваших підприємствах, і який їхній відсоток? Ви вкладаєтесь в освіту якихось вузів чи самі навчаєте персонал?

— Я ще пам'ятаю ті часи, коли система карала керівника за плинність кадрів. І в перші роки роботи компанії я вважав, що плинність не можна допускати, треба, щоб люди працювали в компанії вічно. Але невдовзі я зрозумів, що плинність — це оновлення кадрів: у людей виникають інші інтереси, вони досягли певного рівня і здатні організовувати власну справу, для інших — це можливість просуватися кар'єрними сходинками всередині компанії. Тому я спокійно ставлюся до плинності кадрів. Головне, щоби на заміну приходили кращі фахівці, більш підготовлені, виховані в компанії. На роботу в нашу компанію стоїть у черзі чимало людей, і у нас є можливість обирати кращих.

Більш доцільно готувати власні кадри. Коли ми започатковували нові напрямки діяльності, ми не були добре обізнані зі специфікою роботи і набирали фахівців ззовні. Відтак стикалися з їхніми спробами застосовувати сумнівні схемі і оборудки, притаманні новим сферам діяльності. І допоки ми не перейшли на підготовку власних спеціалістів, ми не змогли досягти кадрової стабілізації.

У нас є власна школа підготовки кваліфікованих кадрів, і ми співпрацюємо з 31 вишем України.

— Олександр Лагошняк. Олексію Опанасовичу, питання щодо популяризації вашої компанії. Ми дуже вдячні за дві екскурсії, що ви провели — ми побачили зразкове підприємство. Ви робите багато корисних кроків, водночас як у суспільстві панує багато настроїв, що «все пропало». Та навіть дуже корисні кроки викликають стріли, спрямовані проти вас. У суспільстві завжди є частина людей, яким все не подобається. Я працюю над краєзнавчою книгою про Південний Буг, який ви відродили.

— Дякую вам за Південний Буг! Ми дійсно доклали багато зусиль, щоби Південний Буг відродився, відновив судноплавство.

Південний Буг до 1990 року був глибиною близько 3-х метрів. А 10 років тому глибина спала до 1,65 метра, річка перестала бути судноплавною. Ми 2016-го власними силами і власним коштом виконали днопоглиблення Південного Бугу, відродили судноплавство на ділянці 134 кілометра. А до того ми отримували 47 дозволів упродовж п'яти років. І після цього збудували два підприємства — перевантажувальні термінали у Новій Одесі і Вознесенську, і мільйон тонн вантажів ми перевозимо вже Південним Бугом. І цей мільйон тонн вантажів не заходить у місто Миколаїв автомобільним транспортом.

Я можу сказати, що діяльність нашої компанії в якійсь мірі підміняє ті функції держави, які вона повинна робити. Держава сама повинна розвивати внутрішні водні шляхи, повинна розвивати судноплавство, розвивати інфраструктуру, суднобудівельну галузь, створюючи для цього належні умови. Однак вона цього не робить. Щойно ми подаємо пропозиції, то вони, як правило, блокуються на різних рівнях. Тому що у нас існує велика жорстка конкуренція між Одеським регіоном — портами Великої Одеси, та Херсоном і Миколаєвом із їхнім розвитком внутрішніх водних шляхів Дніпра. Порти Великої Одеси, а з ними Міністерство інфраструктури і «Укрзалізниця» — не зацікавлені у розвитку Дніпра, Південного Бугу, бо вони втратять власні об'єми перевезень. Хоча це хибна позиція, спричинена нездоровою конкуренцією, нерозумінням стратегічної задачі.

Ми продовжуємо популяризувати і відстоювати розвиток річкових перевезень, боремося на всіх рівнях.

— Питання щодо делегування обов'язків. Як ви казали, найбільш ідейна людина — це керівник компанії. І тут є нюанс. Коли ви набираєте людей, то ті, хто на співбесіді показував явні амбіції, після працевлаштування можуть їх не підтверджувати. Як ви справляєтеся з тими, хто недостатньо ідейний, хто працює лише заради своїх інтересів? Чи можна власним прикладом їх перевиховати, чи простіше з ними попрощатися?

— Дякую за таке цікаве запитання. В нашій компанії «блат» при працевлаштуванні виключено. Згідно з опитуванням по Миколаєву, перший бажаний роботодавець міста — це наша компанія. Тож не дивно, що до мене звертаються керівники різних рівнів, щоби працевлаштувати своїх рідних, знайомих. Вже давно я від такої практики відійшов, і вони так само вже навіть не намагаються когось пропонувати.

Людей у компанію ми приймаємо на колегіальній основі. Бо дійсно, буває, що під час співбесіди претенденти заявляють про високий рівень знань та навичок, а на практиці виявляється, що не мають достатньої кваліфікації. Тому є випробувальний термін строком три місяці.

Але для того, щоб уникнути цих ситуацій, то потрібно розраховувати на своїх людей. Ми вчиняли таким чином: якщо ми будували одне підприємство і знали, що будемо зводити ще зо два десятки подібних, то на будівництві першого підприємства брали більше фахівців на одну посаду. Так, наприклад, якщо потрібен був один інженер-технолог, один інженер-механік, ми натомість брали трьох-чотирьох. Найбільш перспективні з них потім переходили з підвищенням на нові наші підприємства, а менш перспективним ми пропонували спробувати свої сили в інших компаніях. Таким чином ми готували свої кадри.

— Мене звати Максим, я засновник клубу молодих бізнесменів в Одесі. Мені дуже сподобалася ваша відповідь на перше питання, що «НІБУЛОН» — це сімейний бізнес. Вважаю, що за сімейним бізнесом майбутнє, оскільки у нього найміцніший фундамент. У нас з дружиною теж сімейний бізнес, ми його розвиваємо разом. І питання таке: яка, на вашу думку, роль жінки в бізнесі?

— Ухвалювати рішення повинна одна людина. А якщо сімейний бізнес, і є три людини в бізнесі, то це буде три напрямки впливу на компанію, три точки зору. І тоді люди в компанії будуть думати, кому ж їм з ранку підкорятися? Вранці директору, в обід заму, а ввечері третьому? Повинна бути система. Слід визначитися з членами сім'ї, хто кому підпорядковується, хто кому допомагає, і після цього вже рухатися далі.

Якщо ви в родині розберетеся, то і з людьми розберетеся теж. Якщо в сім'ї не розберетеся, то в колективі не розберетеся ніколи.

— Компанія «ОЛ Груп», Юрій Голуб. Я виріс тут, на берегах Південного Бугу, і, пам'ятаю, в дитинстві рух по цій річці був, як сьогодні по трасі Одеса-Київ. Я дуже вдячний за те, що ви вже зробили, що прибрали з доріг таку кількість автомобілів, що призвело до зниження аварійності тощо. Чи є у компанії плани, які дозволять масу вантажів, які йдуть через західні кордони автотранспортом, везти по морю, все ж таки у нас великий морський кордон?

— Щодо розвитку внутрішніх водних шляхів, то люди всі розуміють, що ми хочемо зробити. І нас всі підтримують. Але, на жаль, не підтримує Міністерство інфраструктури.

У Миколаєві і Херсоні найдорожчі порти у світі. А відтак людина, яка везе вантаж, подумає, чи везти в Миколаїв чи Херсон по морю, або привезти більш економічно вигідним залізничним чи автомобільним транспортом. І поки в Україні, як у всьому світі, не буде в пріоритеті зробити річковий транспорт найбільш економічно вигідним, у нас не буде великих вантажопотоків річкою. А можна ж перевозити дуже великі обсяги! Раніше це було 60 млн тонн різних вантажів на рік. Нині менше 10 млн тонн перевозиться річками України в цілому.

І сьогодні без законодавчого врегулювання вирішити це питання неможливо. Одна з головних проблем у тому, що за перевезення вантажів річками ми сплачуємо акцизний податок на пальне, який іде на ремонт автомобільних шляхів. Тобто крім того, що ми знімаємо з доріг значну кількість навантаження, ми ще й платимо за їхній ремонт, хоча перевозимо вантажі річкою.

Ще одна проблема — український флот не будується, оскільки він неконкурентний по відношенню до іноземного. Бо флот під іноземним прапором бункерується в нейтральних водах, не сплачує акциз, не сплачує ПДВ, і для нього ціна на пальне дешевша на 320 доларів, ніж українці купують для українського флоту.

І третя проблема — сьогодні немає річкової інфраструктури в Україні. Оскільки після розвалу СРСР вона не працювала, то промисловість переорієнтувалася на залізницю, автомобільний транспорт.

Без зменшення надмірного податкового навантаження не буде розвитку внутрішніх водних шляхів та українського суднобудування.

— Богдан Сотніченко, засновник компанії «Кровельний спецназ». 18 жовтня на форумі «Big Money» в Одесі про вас захоплено розповідав Євген Черняк. Після цього вийшло його інтерв'ю, і вами стали захоплюватися багато людей в Україні. Сьогодні вранці ви викликали моє захоплення: о першій годині ночі я відправив вам запит на дружбу у «Фейсбуці». І о шості ранку побачив на телефоні «Олексій Вадатурський прийняв ваш запит дружби». Це мегакруто, як мені здається. Моє питання у наступному: я заснував свою компанію не так давно, чи можливо такому малому бізнесу, як мій, розпочати співпрацю з таким величезним підприємством, як ваше?

— По співпраці ми відкриті. Під час нового будівництва, наприклад, де ви зможете проявляти свої можливості. Я зацікавлений у тому, щоби була широка географія співпраці. І можу сказати, що за період діяльності «НІБУЛОНа» ми не одну компанію поставили на ноги, деякі маленькі будівельні компанії стали великими. І коли знаєш історію співпраці з цією компанією, з її керівником, то керівник з керівником може чітко домовитися і знати, що один одного ніхто не підведе. І це буде економічно вигідно і для нашої компанії, і для цього підприємства.

— Запитання стосовно найму персоналу — досвідчені працівники не йдуть на низьку зарплату. Моя фірма швидко розвивається, але я не здатен зараз запропонувати працівникам високу зарплату? Як діяти у цій ситуації власнику бізнесу, щоб утримати або запросити досвідчених робітників?

— У цьому випадку головне — вірити в успіх своєї компанії! Вам потрібно 10 людей, зараз поряд з вами лише троє, які вас підтримують і будуть з вами постійно. Їм потрібно сказати: «Ось по такому графіку ви будете отримувати той чи інший дохід. Якщо ви готові терпіти труднощі зі мною, готові боротися разом зі мною, ми досягнемо успіху». Якщо так, — це наша людина, вона буде вмотивована. І тут головне, щоб свої зобов'язання ви витримували перед людьми, були перед ними, як на долоні. Нехай залишаться з вами три людини, далі чотири, через певний час — уже шість. А десять людей від вас підуть. Буде плинність кадрів. Нічого страшного. Залишаться ті люди, які вірять у вашу справу і будуть з вами працювати далі. Ви і вони повинні розуміти, що компанія заробила енну суму коштів. І ці кошти справедливо поділені між усіма. А решта коштів прозоро і справедливо буде спрямована на розвиток компанії, за рахунок цього через півроку компанія генеруватиме такі-то кошти, і від них працівники отримають додатковий дохід. Вони будуть з вами у справі відповідальними найманими робітниками, які розуміють, що від їхньої праці залежить успіх компанії, а від успіху компанії залежить їхній особистий дохід. Таким чином треба співпрацювати з людьми. За «дякую» ніхто зараз працювати не буде, тим більше коли поряд є ще куди йти працювати.

— Олег Старих, Київ. Як ви вважаєте, Олексію Опанасовичу, чи можна молодій аграрній компанії з України отримати іноземний кредит під невеликий відсоток?

— Уся проблема в тому, що повинна бути повна довіра до вас з боку кредитної установи. Сьогодні багато людей питає: «Як таке можливо?». Можете взяти кредит у 1000 доларів — візьміть і вчасно його погасіть. Після цього у вас буде доступ до 5 тисяч, далі до 10 тисяч. Візьміть і вчасно поверніть. І так крок за кроком: буде довіра до вас банківської системи і буде розвиватися співпраця.

У нас була історія, коли ми брали кредит під 240 відсотків річних, коли була в Україні гіперінфляція, коли купоно-карбованець знецінився 1 до 10 тисяч. І тоді ми брали кредит під 240 відсотків річних, і вчасно гасили. Саме цю кредитну історію побачив Світовий банк, і у нього не було ніяких думок, що ми не зможемо повернути гроші. І коли в Україні кредити були під 40 відсотків, Світовий банк дав нам позику під 8 відсотків річних.

Я вірю, що все можливо зробити. Але багато суб'єктів господарювання пострадянського простору, і з України в тому числі, вийшли з довіри європейських банків через неповернення коштів. І рейтинг українських компаній досить низький, і дуже обмежена кількість компаній в Україні може отримати кредит від європейських банків. Це компанії, які свого часу таку довіру дійсно заслужили.

Ми працюємо із 15-ма провідними європейськими банками. Ми єдина українська компанія, яка перша отримала кредити від Європейського інвестиційного банку, Міжнародної фінансової корпорації, Європейського банку реконструкції та розвитку. Ми мали таку честь отримати від цих установ кошти без гарантії держави — самостійно.

— Тетяна Шелкопляс, «Агропрофі». Олексію Опанасовичу, останніми роками ви спілкуєтесь виключно українською мовою. Що стало причиною для цього, чи вдома ви теж нею говорите. Як поставилися до цього в компанії?

— Я народився в українському селі на Одещині, і українська моя рідна мова. Я приїхав до Одеси 1956 року, де всі вже розмовляли російською, потім на Миколаївщину, де так само вживалася російська. Я не розмовляв українською 49 років. Поштовхом повернутися до рідної мови стала Революція Гідності, і 2015 року я, як Герой України, просто не міг розмовляти російською! Мене підтримав колектив. І ми почали всі розмовляти українською, можете собі уявити, якою вона була в нас 2015 року (посміхається). Були, звісно, і скептики, але в нашій компаній всі говорять або намагаються говорити українською, навіть етнічні росіяни (знову посміхається).

Вдома я теж спілкуюся українською, і мені приємно, що син Андрій теж вивчив українську мову і тепер нею розмовляє. І ми з ним тепер відводимо душу, спілкуючись українською!

Фото: ФБ-сторінка Олексія Вадатурського